2024年，新能源车在价格战的硝烟中迅速站在了舆论聚光灯前，曾经手机发布会上话不投机对比友商，一言不合跑个分的桥段，被新能源车原汁原味的复刻。

  在大模型群魔乱舞，新能源车狼烟四起的背景板里，讨论热度最高的话题很可能是跨界造手机的蔚来。往日纷飞的战火变成了僵持的战线，每年的市场占有率统计，也变成了几家公司几乎雷打不动的排列组合。

  但市场格局的另一个侧面，是几大手机品牌之间几乎不到1%的差距。经历近十年残酷的淘汰与出清，留在市场的玩家从一桌满汉全席变成了两桌斗地主。十年前说自己是市场占有率TOP 5，是绝对实力的象征，今天说自己是TOP 5，听上去有点像在骂人。

  近距离的密集交火搭配震耳欲聋的炮火声，是所有战争片里精心剪辑的保留节目。但在真实的战场上，往往沉默中的对峙，才是决定胜负的关键时刻。

  在2025年的新年致辞中，vivo创始人、总裁兼首席执行官沈炜提出了一个“突破自我茧房”的描述：比“算法茧房”更坚不可摧的是“自我茧房”， 陷入“自我茧房”，就会盲目自大，对用户的声音置若罔闻。

  其隐含的含义是，越是在市场格局趋于稳定甚至固化的时候，留住用户的成本就慢慢的升高，失去用户的成本也慢慢变得大。

  2007年的iPhone发布会上，乔布斯引用了2003年图灵奖获得者Alan Kay的一句话：真正在意软件的人，应该自己造硬件。

  乔布斯身后的这一页PPT常被视为苹果波澜壮阔造芯史的开端，一部半导体产业的荷马史诗写下了第一个章节，一个移动互联网时代的大幕徐徐拉开。

  iPhone的诞生之所以被视为一场革命，自然是因为苹果以一己之力定义了“智能手机”这一个市场，但也打散了终端与供应链的市场格局。

  在高科技产业，任何颠覆式技术出现，都意味着老玩家的壁垒被打破。在这样的一个过程中，市场会重新走一遍从分散到集中的流程。除了诺基亚的倒塌，一大批参与者在技术迭代过程中划向历史的故纸堆。

  当下的手机市场，只有vivo是为数不多完整从电话机-功能机再到智能机的跨时代幸存者之一。

  而身陷价格战泥淖的新能源车，恰好是手机市场的反面，原因主要在于当手机市场完成出清与整合时，新能源车惨烈的淘汰赛才刚刚哨响。其具体表征，就是脑路清奇的营销战和惨烈的价格战。

  换句话说，新能源车在未来十年将发生的事，恰恰是手机市场在过去十年发生的事。这也是怎么回事手机市场的竞争呈现着另一副面孔：

  微博上的唇枪舌剑几乎销声匿迹，产品发售日的战报少了点火药味，各家旗舰机型参数规格的区别小于杰森·斯坦森和郭达，伴随友商之间不绝于耳的商业互吹，江湖终究从打打杀杀变成了人情世故。

  当一个市场从群雄争霸走向寡头林立，大鱼吃小鱼的游戏变成几条大白鲨大眼瞪小眼，隐含的变化在于：无论巨人之间的信任有多么脆弱，投入巨资抢夺市场占有率的成本都会慢慢的升高，回报则越来越小。

  市场蓬勃增长的年代，产品形态的卖点、精心布局的营销、技术细节的创新，都可以兑现为实实在在的市场份额。

  时过境迁，竞争演变为系统性的全面对抗，包括但不限于底层技术的积累、品牌影响的塑造、客户的真实需求的把握。看着八十万对六十万的局势，任何人都得掂量掂量，优势到底在不在我？

  在固化的市场格局中，品牌“犯小错”的代价越来越小——一款产品的失利会影响短期的销量，但对市场大盘的影响非常有限；但另一方面，“犯大错”的代价却慢慢的变大——错判技术趋势，错失战略机遇的后果越来越严重。

  2007年，诺基亚坐拥40%的市场占有率，推出经典机型诺基亚N95，通过一系列收购彻底统一了Symbian阵营。大部分市场参与者都认为，诺基亚正在一步步走向自己的加冕礼，但最终的结果是，芬兰巨人看似永恒的王权在顷刻间被连根拔起。

  因此，对牌桌上的手机品牌来说，市场的“容错率”看似在变高，实际上在变低。因为产品的失利可以直接体现在销量和业绩上，但战略误判的后果显现时，恐怕就很难再弥补。

  2017年，沈炜带着vivo高管和核心代理商远赴西藏，通过高原的气温和体感，直观的感受高处不胜寒的切肤痛觉。高科技产业无数过往都鲜活的证明，一个巨头最危险的时候，恰恰是它登上巅峰的时候。

  vivo高管团队去西藏爬山的大背景是国内手机市场增速出现下滑，2017年的年会致辞环节，沈炜说：这几年尽管快速地增长，vivo的总系统却是一直疲于应付，整个体系支撑现有的规模，已然暴露出种种问题。

  很多产业都会经历从分散到集中的过程，但消费电子乃至广义的高科技产业的不同在于，由于频繁的技术迭代，科技公司也需要让自己的战略与技术发展的新趋势时刻保持“对齐”。

  举例来说，自沃尔玛创办以来，公司的核心战略——即一站式的线下购物与低价，就没有变过，因此无论管理层如何更替，其战略重心都是不断扩张门店的同时，持续优化供应链管理。甚至电商的冲击对沃尔玛都相当有限。

  但Google和亚马逊截然相反，桑达尔·皮查伊接过Google掌舵者背后的含义，是Google的战略重心转向了移动互联网，而前者恰恰在Chrome和Andriod功勋卓著，反倒没怎么碰过老本行搜索。而亚马逊自己就是推动云计算产业化的中坚力量。

  另一方面，市场快速地增长也对应着终端企业对新技术的投资意愿，并在这样的一个过程中迅速带动供应链迅速成长。而当市场格局固化，技术投资周期也会拉长，又会倒逼企业自身战略与治理思路的变化。

  过去十多年里，vivo其实留下了不少颇具创意的技术杰作，比如同期屏幕分辨率最高的vivo Xplay3s，以及同期最薄手机vivo X1，厚度仅6.55毫米，在推出当年就创下了百万级销量。

  2018年问世的vivo APEX概念机云集了屏幕指纹、全面屏、升降摄像头等诸多在当时非常激进的技术方案，以一种极其直观且富有冲击力的方式，让市场认识了vivo在技术上的投资力度，几乎一把扯掉了常年贴在身上的营销标签。

  这是vivo曾持续多年的产品思路的体现：在厚度、分辨率、Hi-Fi芯片这类零部件上确立卖点并广而告之。很久里，vivo都以“拍照+音乐”作为卖点，配合这样言简意赅、极具辨识度的广告语，可以迅速扩大影响力。

  但APEX这款产品带给vivo内部更多的是反思：虽然技术方案很激进，但难以形成长期的差异化，参数的暴力提升也没办法形成品牌拉力，自然难以形成壁垒。

  随后，vivo开始系统性梳理自身的产品决策和研发战略。用vivo“埋头种因”的文化来理解，就是当市场格局固化，自己应该种什么因。

  2019年，vivo首先确定了公司的四大赛道：设计、影像、系统、性能。其特点无一例外是难以用清晰的量化指标评判结果，但都有足够高的天花板能持续投资。

  在这个基础上，vivo重新调整了具体的研发战略，带来了三个影响深远的原则：

  一是一系列面向底层技术探索的新部门诞生。2018年，vivo成立了一个知识图谱团队，负责数据的建设和管理，这是vivo人工智能全球研究院的前身。另一个例子是“影像认知部”，专门负责影像的“审美”，算法或硬件部门负责技术实现，变成花钱的人可以感知的产品。

  二是研发思路的变化，从卖点的创造变成了研发体系的建设。ChatGPT出现后，vivo通过自研通用AI大模型矩阵蓝心大模型BlueLM，同时，vivo自研了蓝河操作系统BlueOS，让AI大模型融入系统的底层设计中，实现从应用到工具链的全方位突破。

  三是在加强自研的同时，还积极与行业最顶尖的合作伙伴紧密绑定。vivo与联发科合作了蓝晶芯片技术栈，目的是以更强的算力和更低的功耗，保证大模型在终端的正常运作。

  在和蔡司的合作中，vivo在X60系列里搭载了蔡司招牌的T*镀膜和Tessar镜头，以及蔡司联合vivo打造的Biotar人像效果。T*镀膜最早用于军事望远镜，能够大大减少反射，应用于手机镜头模组后，可以让画面更通透。Biotar人像可以让照片产生旋转虚化效果，氛围感更强。

  这种战略调整落地的结果，就是vivo近两年集中落地的“蓝科技”矩阵，包括硬件层面的蓝海续航系统、蓝图影像、蓝晶芯片技术栈，以及整合了蓝心大模型AI能力的蓝心智能与蓝河自研操作系统。

  从四大赛道的确立，到研发战略的转变，再到一系列技术成果的落地并最终体现在市场表现，背后是一家成立三十年的消费电子品牌对未来的一种恐惧：你可能不会在一年里丢掉哪怕1%的份额，但有很大的可能性在五年里丢掉10%。

  那么，如果想避免与技术趋势擦肩而过的困局，就必须自己站在技术趋势的最前沿。

  对技术趋势最有发言权的也许是与代码打交道的工程师，但为技术投票的始终是用户。正如沈炜在致辞中说：用户导向的竞争壁垒在于极限问题的持续解决，极致体验的持续创造，这也是蓝科技的挑战和使命所在。

  巴菲特在2016年重仓买入苹果，一买就是三年。在各种各样的公开场合，股神对苹果不吝赞美。后者对巴菲特的吸引力在于生态的价值，用户通过产品被“锁定”在了苹果的生态体系内，他自己做过一个形象的解释：

  有人给你1万美元，让你扔掉你的iPhone并且永远不再买，你是不会接受的。但让你放弃正在开的福特，你会接受这1万美元，然后买一辆通用。

  在手机市场，市场饱和最显著的指标是消费的人的换机周期拉长，那么对手机品牌来说，它们需要出示更多产品附加值以留住用户，另一方面，是去用户的代价也在变大，因为对手同样在不计成本的留住用户。

  按照vivo自己的调研，中国消费者平均每个人至少拥有过七代左右的智能手机，就像开了七台车，对自己下一步换什么车是有非常明确的需求和期待。在这种情况下，花了钱的人品牌的粘性与忠诚度更加重要。

  这也是为什么vivo近两年的内部会议与讨论中，“用户”的出现频率与地位不成比例的提高。vivo高级副总裁程刚曾将vivo的研发战略概括为“用户导向型创新”，含义是围绕用户导向需求，聚焦技术创新，形成实业思维支撑的创新型研发。

  在X100系列中，vivo引入了一项“拍太阳”功能。相比月亮，“拍太阳”这件事的难度在于，太阳光由七种颜色的光组成，通过镜片时会因为折射率不同而分离，在不同的点上聚焦，很容易产生色差。

  因此，vivo在X100的镜头模组中引入了蔡司的APO技术——即Apochromatic，功能是降低色差，最早由蔡司应用于显微镜，可以一路追溯到1923年推出的蔡司APO-Tessar镜头。

  X100系列是APO镜头首次进入手机，配合蔡司 T* 镀膜和vivo自研影像芯片V3，极大程度解决了色彩和影调的问题，让“长焦悬日”成为了vivo深耕影像领域多年，一个里程碑式的符号。

  以产品周期指引研发的框架里，研发成果的参照系其实就是具体的参数，而非用户的真实需求，比如内存大小、屏幕分辨率、电池容量等等。而“拍太阳”的研发思路，是先定义一个存在痛点的场景，再用成体系的研发策略完成技术实现。

  在X系列研发过程中，vivo的开发团队一直纠结于用12GB内存还是16GB。不同之处在于，16GB内存会带来的功耗上升，那么就必须同步增加电池容量，这些成本最后都会叠加到产品定价上。

  如果以参数为标尺，下一代产品继续增加到24G，那么用户会继续为一个纸面参数承担更多成本。最终，开发团队选择用软件优化的方式，用“不公平调度”算法，让系统将更多资源分配给前台正在处理的应用，从而缓解手机多任务状态下的卡顿问题。

  同时，OriginOS会将闲置的存储空间“借给”内存，以此来实现内存的扩展。让实际上12GB的运存，实现更高的虚拟运存。

  当研发的目标从某个参数扩展到了具体的客户的真实需求，参与者也从独立的产品部门变成了跨部门的组织体系。

  在新年致辞中，沈炜还举了几个具体的例子：外卖小哥用主打6倍音量、三向定位增强技术的vivo Y300在嘈杂的街道配送；视障用户在AI助理的指引下顺利登机；歌迷在用X200的长焦镜头“近距离”观看演唱会。

  那些被镜头定格、被硬盘存储、被屏幕呈现的一个又一个瞬间，是一家公司对竞争格局的理解，和对用户导向的执著。

  上世纪90年代，说一个企业有IBM的风范是顶级的褒奖，但到了2010年代，说别人像IBM就有点像骂人了。

  上一个得到这个评价的公司是如今如日中天的微软。2014年纳德拉接任CEO的背景，是微软接连错失PC互联网和移动互联网浪潮，收购诺基亚失败，市值只有辉煌期的一半。硅谷当时的共识是：微软有点像IBM。

  在纳德拉治下，微软成功向云计算转型，并阴差阳错的收获了OpenAI这个AI时代最大的战利品，市值从他接手时的不足3000亿美元，一跃飙至3万亿美元。

  微软的转型人尽皆知，重点是当年的微软为什么像IBM：如果单纯看鲍尔默时代的业绩，微软没有表现出一丝疲态，营收和利润不仅没有变差，反而慢慢的变好。但他们的问题就在于，在云计算和移动互联网的时代，卖Windows和Office没有一点意义。

  作为从电话机时代一路走来并登顶的幸存者，vivo对错失技术浪潮的代价有更加痛切的体会。因此在2017年手机市场大盘趋于饱和时，vivo启动了一系列的战略调整。繁荣的曲线越昂扬，萧条的风险就越明显。

  这也是为什么vivo内部常常对数字和排名避而不谈，对销量和份额反而充满警惕，按照沈炜的说法：结果不是最重要的，比增长更重要的永远是成长。

  在埋头种因的价值观之下，你不一定要做好每一次进攻，也不需要保证每一个进球都足够漂亮，而是用一套合适的战术，确保能够赢下整场比赛。

  去年6月，网球名将费德勒做客美国达特茅斯学院，在毕业典礼上发表演讲。他在演讲中说，自己在职业生涯的1526场单打比赛中拿下了80%的比赛：

  现在，我想问你们所有人一个问题：你认为我在这些比赛中赢得了多少百分比的分数？只有54%。换句话说，即使是顶级网球选手，赢得的分数也仅仅只有他们比赛总分数的一半多一点。

  世界上最优秀的人们之所以优秀，并不是因为他们赢得了每一分，而是因为他们了解他们会输，一次又一次地输，但他们已学会了如何应对。

  vivo的愿景是“成为更健康、更长久的世界一流企业”，这个描述听上去平庸甚至有点无聊，但它又是一个在快速变化的市场里参与竞争长达三十年的企业，一切反思与复盘的总和。

  在新年致辞里，沈炜没有说目标、没有提预期，也没有聊太多销量与业绩，而是把重心放在了“热爱”：唯有热爱，方可抵达！在热爱中前行，我们终将收获：一流的文化、伟大的产品、用户心动和热爱的伟大品牌。

  一家公司可以有失败的产品和低于预期的销量，但它要始终站在技术浪潮的前线，始终和用户站在一起。