3月25日-28日，由《联商网》主办的2025中国超市周在河南许昌举行。作为中国超市行业顶级规模、专业度最高的年度盛会之一，这场以“美好之路”为航标的行业盛会，恰似春日的暖阳，为零售人照亮前行的方向。

  在3月25日的“中国折扣店发展论坛”上，上海有创可呈创始人&首席顾问张国宏以《穿越零售新周期的能力》为题作了精彩分享。在张国宏看来，有四种能力是接下去的企业应该很关注的，即生鲜化、线上化、质价比和数字化能力，他提出了穿越周期的终极公式=(生鲜鲜度×标品低价×全渠道经营)^数字化赋能+服务力溢价。

  各位，下午好。很谢谢联商网给我这个机会，跟大家伙儿一起来分享一下我最近对中国零售市场的研究。我有三段工作经历，第一段是1999年学校毕业进了当时中国最大的零售企业——联华超市，做了17年；2016年加入只有3家店的盒马，2021在盒马300+店时离开；从2023年开始，创建了一个团队专攻传统零售业门店数字化领域。

  从1995年到2024年，前30年是中国的传统商业到现代零售业的第一轮周期。这个周期分两部分，前20年是以大卖场为核心的主周期，后面10年是从2015年开始的移动互联网改造商业的过程，叫创新零售的过程，从阿里的新零售开始。

  前20年，今天在中国市场上绝大部分已经存在的企业，主要是把西方主流的以连锁经营为特征的现代零售业引入中国。2012年开始，互联网经历PC时代进入移动互联网的转变，手机成了人体的延伸，中国的商业环境发生了巨变。

  2014-2016这三年，中国新零售运动启动，其本质上是移动技术改造商业。其中最重要的是O2O运动，2016年1月盒马的第一家店金桥店开业，是标志性的事件。

  第一个现象是大卖场的黄金20年，从1995年开始到2015年结束，或者说2015年的时候，它的颓势就显现出来了。

  经历过那个周期的人都很清楚，当时的核心顾客价值首先是一站购齐，其次是真品低价，用这两个价值点就把当时小商业市场全给敲掉了。许多品牌快速开店，跑马圈地。

  在这20年中间，大卖场也陆续经历了慢慢的变大的挑战。第一，电商分流，这是中国之前以线下为主的商业无法回避的基础环境。第二，大卖场的很多品类被专业店分流了。如服装、电器、休闲零食、生鲜店，那大卖场还能干什么？

  互联网企业对大卖场的碾压是全方位的：无论是用户价值，还是运营的效率，都是碾压。

  但是中国的大卖场公司，无论中外，在应对销售下跌的时候，往往都是非常短视的。如某头部连锁，上市第一年和去年年报中间的毛利率，差了七八个点。上市那一年只有十六七个点，去年商品毛利率至少二十三四个点。业务在不断的被蚕食的时候，用“做高毛利率”去抵消持续的销售下跌，而不是去想办法迭代自己的顾客价值，就是短视。

  第二个现象是2010年到2020年这十年间，中国的区域零售商加快速度进行发展起来了。

  其一是用本地化的资源重构大卖场模型。中国的区域零售商学东西非常快，大卖场两个价值点，“一站购齐”，意味着面积够大、货架够多，品类够丰富。这对中国人来讲很容易学。

  其二是做本地化生鲜，这跟全国性大卖场很不一样。这十年优秀的区域零售商，都是把生鲜做到第一位、自营生鲜为主。因为大卖场在一个城市进三五个点，很难把本地的生鲜做起来，而区域零售商把本地生鲜做起来之后，正好对抗了所谓互联网下压的趋势。

  其三是区域零售商的第一代创始人比较有活力。他们都年富力强，又特别爱学习，全中国、全世界只要有一丁点新业态、新模型出现，他们就成群结队去学习，学完之后回家立马就干。学得快，干得快，迭代自然快。

  有了这三个特性之后，区域零售商打败全国的大卖场在他们城市的分店，就是一个大概率事件。

  移动互联网起来之后，2016年盒马以O2O开始，接着是更接近移动互联网模型的前置仓，再往后面走就是社区团购，现在是折扣业态，大多都是基于高频率生鲜品类的效率革命。

  近十年的创新零售发展，对传统大卖场或区域零售是不友好的。大量的创新零售商在这十年中不断地尝试、创新、折腾，所积累出来的四种能力是接下去的企业应该高度关注的。

  第一位的是生鲜化能力。我们正真看到这十年创新零售商有一个突破点——生鲜，在新零售、社区团购、前置仓和折扣店的明星品牌中，除了少数其他都是以生鲜为核心的创新。

  第二是线上化。这十年中国商业环境，没有人否认线上化是未来零售企业必备的能力。生鲜化，是品类扩张能力；线上化，是渠道扩张能力。

  第三个是商品力，就是质价比。无论是做品质商业，还是折扣商业，顾客比的是品质和价格之间的关系，所以质价比要求我们去定义，去理解。

  第四个是数字化能力。除了商品体验外，零售最终要拼效率。因顾客价值只决定企业的收入能力，但用什么代价获得顾客忠诚，是效率能力。全域的数字化能力是零售商解决效率问题的核心武器。

  盒马最早是从肉菜果开始，当时跟别人不一样的是做活水产，之前几乎所有大卖场都做不好活水产。当时很多人也不理解，因为当时做得最好的大卖场公司里，水产销售占比也只有2%。而盒马当时决策的核心是：这个品类是不是顾客需要的？调查国内任何一个菜场，数一下摊位占比，几乎都是10%～15%。所以，盒马相对升级一点，做了大海鲜。因为2015—2016年有全中国消费升级的热潮，其中标志性品类就是大海鲜，第二个是烘焙，然后是工坊&熟食。

  今天如果回头来看，所谓生鲜化具备的能力，横向是生鲜的6个大品类，纵向是生鲜的供应链节点控制。

  首先，企业要去做齐生鲜全品类，6个品类必须都得做。第二，一定要具有自营能力，若不是自营，就没有很好的方法真正掌控从销售界面的设计到生鲜原料的控制。零售企业不做这些中间环节，就就没有机会去进化，没机会进化就不具备这个能力。

  生鲜还有一个比较特殊的是生鲜的标化改造。这件事也是盒马初期对自己的要求。盒马最早确定了两个50%的商业模型：生鲜占比超过50%，线%。这是奠定盒马基因最早的两个数字。散装生鲜永远没法做线上，只有标化生鲜才能做线上。

  标化生鲜还有另外一个溢出效应：生鲜经营的去人化。也即做生鲜不再依赖门店师傅，门店一线员工的能力就不会成为企业扩张的瓶颈。这才是今天零售企业，特别是想做大的零售企业一定去思考的一个点。如果要扩张，我们的管理半径到底是多少？有没有能力突破生鲜的标化？

  只要这个突破了，企业才具备在空间和时间上的复制能力。前者是指一家店开张的第一天和第十年的倒数第一天，店内生鲜的经营品质是不是一样的？如果散装生鲜，那绝对是一个天上一个地下。如果是标化生鲜，绝大多数都是能控制住。同时，线下到线上的这条河也能渡得过去。

  有些人说，标化生鲜这件事咱做线下的不玩，咱就搞搞烟火气，但我觉得，所有靠人的东西都不靠谱。靠人的管理，其本质是人的复制，不是商业模型的复制，也不是商品的复制，是一线基础员工的作业能力的复制和工作意愿的复制，是基础管理层管理能力的复制和工作意愿的复制，也是高层战略能力的复制。

  线上这件事我觉得比生鲜更难。行业中生鲜占比超过30%的比比皆是，但线%的，几乎全部都是创新的零售企业，大润发受阿里影响，30%不到，永辉投了很大的资源在做，勉强到了20%，天虹大概也到了25%左右，这三家是拥抱线上最彻底的，别的企业大多数都在10%以下。

  现在已经没有人质疑零售业需不需要做线上，但为什么还是做不好呢？我觉得最本质的区别，是绝大部分的零售公司本质上是卖货的，不是做用户生意的。

  举简单的例子：若用户选购了牛奶，你的拣货员跑到货架前去，是拣今天日期的、昨天的还是前天的？企业的回答就从另一方面代表着自己认不认所谓的用户价值最大化这个基本准则。因为拣货的那个员工，在那个时点就是线上那单顾客的代理人，他必须是站在顾客角度思考，这个业务才能做好。还有更敏感的品类比如线上的活鱼代宰杀业务，你是拿活的、半死的、还是已经死了半小时的？结果很不一样。这决定了一个企业能不能把线上做好，特别是生鲜能不能做好。除非你说：我就不做生鲜，但不做生鲜，线%。

  接下来是全域的线上运营能力，这是绝大部分零售企业是不具备的，用户运营、品类运营、订单运营、履约运营、客服运营等。

  履约运营也是一个巨大的短板，许多零售企业缺货出率高达20%，但是盒马能做到2‰，指标是5‰，叮咚能做到2，因不受前场影响，所以库存准确性非常高。

  最后一个是客服，盒马、叮咚都是线上逻辑，只要顾客稍微举证，甚至不需要举证，直接给他退掉，价值观贯穿从老板一直到拣货员工。传统零售企业很难做到这一点。

  另外一个关注点：为什么同样一个市场，有些品牌的门店一天能做到几千单，有的只有几单、十单，差了两个数量级？它由两个东西来决定，第一个是转化率，一个是日活数DAU。前者差了一倍左右(30%比15%)，后者可能会差两个数量级(万比百)。决定单量最重要的因子是履约质量。履约质量差就没有复购，没有复购就从另一方面代表着线上的日销或者订单量起不来，无论做多少拉新，都不可能把顾客留住。

  所以老板们招一些新的线上高管进来，用了几个月发现也不行，砍掉继续再招人，再砍掉，砍到后面觉得，好像的确做不好。

  高管来之后也很抓狂，当用力做的拉新订单量被低复购干掉的时候，一切都是无用功。线上的高管进来，他解决不了线下门店的运营质量和基于运营质量的履约质量，所以就做不起来。

  今天很多同行都在讲这一话题。稍微强调一点，在目前绝大部分企业的能力阶段，PB并不全是最好的方式。

  我的道理很简单：很多企业现在连不退货都做不到，自己发出来的订单都要供应商兜底。以这个低下的经营能力，去做PB商品开发这个难度更高的事情，一定会输。

  与其要去做PB，还不如先去做供应链重构。把人家的卫生纸拿过来改个名字不叫PB，只是叫白牌化，或叫作渠道品牌化，替代了供应商的品牌而已，对顾客来讲，唯一价值就是好像便宜了一点。但不要忘了，顾客购买商品，不仅是使用价值，还有很多品牌价值或者心理价值固化在上面。

  真正的PB，是对供应商在某个细分上缺失的价值，你把它做出来了。今天如果你不能通过PB让你这家店与众不同，那你就不要做，顾客很难认可白牌的质价比。

  零售业主要有三个管理场景。第一个是对门店销售交互界面的控制。顾客进来之后，看到门店货架是完美状态：想买的商品在货架上、货量的充足的、排面是足够的，商品之间的连接是顺畅的。但我们得知，大部分零售企业的总部，是控不住门店的那个销售交互界面。第二个是对顾客购物体验的控制。顾客进店之后希望环境好一点，态度好一点，就是软性的体验；第三个场景是总部的决策与协同。

  数字化可以比较好地搞定第一和第三个管理场景。第一个场景本质上是门店里商品的流动，和大仓内商品的流动类似，是人与物之间的关系；第三个场景是构建决策模型，用业务数据来完成决策产出，是事与事之间的关系。只有第二个场景是需要依靠人来服务顾客的，是人与人之间的关系。

  门店的数字化就是让系统给员工发指令，告诉员工做哪几个动作就把这个事情做完了，这是基于工业化基础之上的数字化。比如拣货，指令是系统告诉员工的，好的系统都会告诉员工，你要捡的第一个商品在哪个货架，哪一层，哪一列，是哪个效期，因为不同的效期是不同的折扣。这件事不需要员工主动思考，只要按照这一个指令正确操作，就可以把事情做完，效率高且错率低。

  门店数字化的价值，一是销售交互界面可控，现在很多公司要给到门店20%的自主权，如果有人跟我聊这样的一个问题，我就一定会问：你的店长天天在店里呆着，也很少跑商圈，怎么了解什么东西是商圈顾客需要的呢？如果回答不了，那权力下放必要性在哪？二是销售界面可控了，门店透明度就提高了，就可以切断门店和供应商之间的联系。门店和供应商没关系了，可以砍掉供应商投在门店的费用与成本(多达供应商出货量的8%)；三是提高门店作业效率，门店数字化把基层管理的作业调度拿掉，效率就上去了。接下去你就可以大量上小时工，由系统来指挥小时工把活干好。同时，商品的库存、位置被也被系统实时管理起来，门店就被控制住了，这样一个时间段就能把门店开在很远的地方去。

  有了这么多东西之后，执行是可控的，数据是可信的，你就可以用最简单的决策模型去搞定业务迭代。比如水饮有100个SKU，用可信的数据，两周强行淘汰5%，如果你是老板，根本就不用管另外新的5%是啥样子的，你连新品评估会都不要开了。可控执行和可信数据就帮助你把所谓的迭代搞定了，这个比绝大部分的决策都要靠谱。这样一个时间段老板就可以想那些天才的、差异化的决策，想些新的品类新价值点，新的展现方式，老板的价值就起来了。

  数字化的挑战，简单四句话：第一个很难建设，因为门店数字化产品是建立科学流程基础之上的，要建产品需要先做流程重构；第二个很难被运营，因为数字化产品是基层员工用的，并且把门店每天发生的事情都透明化了，是极度反人性的；第三是数字化产品有一个很大的缺点，把决策权或者运营调度权从门店的中层拿走了，门店的员工只跟系统打交道，会降低门店内的温度；第四个是要重新建立权力平衡，现在商品进一个企业，总部是第一关，我把它理解叫抢滩登陆。供应商还需要把门店搞定，搞定了，销售就起来了。如果把门店的权利一下子缩小，商品部门的权利就极大地扩张，当时要重新建立这两个部门的平衡。

  基于前面的理解，中小零售企业如果要跨越周期，可以借鉴我这里给出的终极公式。

  第一个对顾客来讲，终极公式就是生鲜要做鲜度，标品要做价格，要做全渠道经营。这三个是必备的，任何一个不行，整体想做好都难。要把这三个做好，数字化能力一定要具有。如果还想跟人家不一样，可以做服务力溢价，我们现在说的烟火气、服务态度、不同场景化的玩法，都可以算作服务力溢价。

  这个公式要从生鲜全品类自营开始，这个不做，生鲜那个事儿一定做不起来，不可能进化的。

  这个事情做完之后，你就能开始考虑做线上。只不过当时履约质量已经可控，生鲜结构有问题。这样一个时间段可以把部分生鲜商品做标化改造，把结构性的生鲜能凑齐晚餐一桌菜，一个早餐场景，一个晚餐场景。估计100个生鲜的SKU足够支撑80%～90%的目标顾客的晚餐一桌菜，所以代价并不高。

  这个阶段之后，大概率线%，能开始做大力做线上了。因为这样一个时间段运营能力、履约能力、线上体验都能承接，能把顾客留下来。

  最后的一步，就是门店不仅仅只做很浅的货架管控，还可以人货场全贯通，做全面的数字化改造。